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        頭號餐飲產業媒體
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        深度:疫情之下的餐飲巨變與出路

        宋宣 · 2022-05-09 09:31:23 來源:勺子課堂

        口罩已經成了我們必備的裝束,掃碼測溫已經是我們進店的習慣,上次旅游也已經過去了很久…

        突然我們陪家人的時間變多了,廚藝變得更好了…

        疫情的常態早已深深的沁入進了我們的生活,我們不得不在疫情之下繼續生活、創業、工作。

        而對餐飲人而言,便更是痛苦。無法預測的關店通知、每周甚至每天一次的核酸檢測、堂食無法坐滿的現實已經成為常態,甚至能營業就算萬幸…

        2022年4月18日,國家統計局公布一季度國民經濟數據,雖然仍有經濟指標出現上漲,也難掩那一句“部分經濟指標出現回落”帶來的殺傷力。在報告的角落中,消費的下探成為壓死很多餐飲企業的最后一根稻草:3月份消費同比下降3.5%,是2020年4月以來表現差的月份。

        如果說2012年的國八條重塑了中國餐飲格局,讓餐飲行業煥發更理性的新紅利。那么如今疫情對餐飲行業的影響可謂醍醐灌頂、脫胎換骨...

        頭圖來源:攝圖網

        01 疫情正在徹底變革餐飲市場

        從數據上看,至少餐飲行業出現以下幾個變革趨勢:

        1、大眾消費預期下降、紅利見頂,存量競爭更明顯

        2017年以后餐飲行業的市場增速跌破10%,不算疫情后的反彈,至今餐飲行業規模增長率連續下降已超過4年。可以說,餐飲行業的增量機遇正在逐年減少。由此也引發了新增餐飲公司注冊數量增速的下調,從2015年暴漲88%,下降到2020年的25.5%,顯然新入局餐飲市場的創業者正在變得理性,甚至有些悲觀。

        同時從2019年初開始,餐飲行業占整個社會消費品零售總額的比重也逐步下降,從最高點17%回落到12%,餐飲行業在整個中國消費增長中速度趨于緩慢,當然這一數字顯然大受疫情影響。

        △即便沒有疫情中國餐飲市場依然必將經歷存量競爭的瓶頸期

        以上兩點均在疫情之下顯得更為明顯,加之宏觀經濟的出現一定的下行趨勢,使得消費者消費預期出現下降,更使得餐飲消費成為以存量競爭為主的市場。

        2、門店效率革命促使新科技的餐飲門店中大規模應用

        疫情之下,餐飲行業人工成本仍以每年8%的速度穩定增長,年輕人越來越難進入服務市場,門店用工成本、食材成本、房租成本都未因疫情而出現下降,反而穩定上漲,倒逼餐飲企業改善流程、引入工具,提升門店營運效率。由此包括門店機器人市場、門店saas市場在疫情之下迎來一波小增長高峰,更多餐飲人已普遍接觸到了眾多門店效率工具,并逐漸開始進行甄別選擇。擁有數據資產的餐飲品牌也在這一階段獲得了更多資本的青睞。

        比如喜茶截至2020年底擁有微信小程序會員3500萬人,奈雪同時期擁有3000萬會員,太二酸菜魚也在2021年初宣布粉絲數突破1000萬。這些數據資產如今已經變成品牌資產的重要組成部分,既是中長期提升門店復購效率的重要池子,又是短時間內標榜品牌力的重要手段。

        3、外賣紅利漸失,市場效率升級暗流涌動

        曾經打開外賣平臺都是黑作坊的歷史已一去不復返,頭部商家在外賣平臺更具競爭優勢。同時,外賣市場增長率從2016年開始連續下降,如今的年增幅已經跌至16%,雖然仍屬于較快速的增長,但明顯感受到外賣市場也進入了效率競爭的時代,而需要效率的不僅是商家還有平臺。

        美團在疫情之下更加緊迫的開啟了無人配送計劃,這一計劃在美團財報的官方解讀中被這樣寫道:此時此刻,王興正親自帶領這一業務,并將其看做是美團外賣的終極未來。顯然美團也感受到了“人”帶來的效率低下和成本過高的問題。而2022年2月國務院發改委要求外賣平臺適當調節降低費率的要求顯然加速了這一進程,去人工化帶來的提效降本勢在必行。但值得全社會關注的是無人配送將帶來規模性的配送員失業問題,或許這一社會問題應該被提前關注到。

        △勞動力長期缺失及人口下降是問題的本質

        3、連鎖化率逆勢上漲,杠桿率不斷升高

        餐飲行業是承載創業者最多的行業,中小商家入行時間短、資金池淺,抵御風險的能力和經驗都更為不足。所以疫情反而推高了中國餐飲連鎖化率,在火鍋行業、燒烤行業尤其如此。

        △各品類連鎖化率分布(來源:美團大學餐飲學院)

        從連鎖化率大盤角度來講,2018年-2020年連鎖化率增幅逐漸擴大,從12%上漲至15%,其中一線城市連鎖化率已高達21.6%,新一線城市也高達17.7%,均已逼近發達國家餐飲行業連鎖化率水平。其中最值得關注的是火鍋行業整體連鎖化率快速上漲至18.3%,遠超過行業平均連鎖化水平。

        △頭部餐飲企業馬太效應越發明顯

        但深究連鎖化率上漲的原因,主要有兩點,其一是中小商家批量死亡,大型連鎖餐飲企業抗風險能力更強、融資能力強死亡率低,即便不擴張行業連鎖化率也會上漲。其二是大型連鎖餐飲企業紛紛放加盟、拿融資,利用多重杠桿實現擴張,使得自身門店數不斷增長。

        4、下沉市場崛起,成為連鎖必爭戰場

        在此前的多篇文章中,我有反復提到下沉市場對于中國連鎖餐飲市場的重要性,拿連鎖化率的角度來說,三線以下的城市普遍連鎖化率低于平均水平,僅為10.7%-13.9%,可見連鎖空間更大。同時,僅占連鎖門店1.4%的萬店超級品牌卻幾乎全都出現在更低線的市場。蜜雪冰城、絕味鴨脖、華萊士、正新雞排無不是下沉市場的寵兒+王者,他們也因此成就了更大的門店規模和更大的資本價值。而在下沉市場崛起的背后同樣還有一波小鎮青年返鄉創業加盟餐飲品牌的市場機遇,在大城市難以長期生活的小鎮青年返回家鄉后的第一份事業大部分仍會選擇門店生意,而餐飲顯然是其中占比較高的選擇,來自一線城市的連鎖品牌加持和經驗灌輸,顯然可以成就更多小鎮青年在家鄉創業的夢想。

        △逆城市化造成大城市人口流出是連鎖下沉的底層原因

        而此前一度認為資本不看好特許經營的市場風向也發生了極大的轉變,2020年6月,周黑鴨宣布開放特許經營,消息公布后周黑鴨股價暴漲,8天之后便收到了19000余份加盟申請,可見下沉的特許經營市場的黃金時代已經開始。

        5、資本化短時間進入餐飲行業抄底優質資產

        海底撈上市之后餐飲資本市場普遍開始回暖,這一波的投資相比此前2014、2015年餐飲融資事件,投資更偏后期成熟型餐飲企業,早期投資反而并不多見。可見,資本已然認識到了早期餐飲項目的死亡風險要比其它創業賽道高得多。

        疫情來臨之后,雖然餐飲品牌業績普遍下降,但資本并未停止收割的步伐,僅剛剛進入疫情的2020年全年披露的融資時間就多達115起,顯然這一時期的資本可以以更低的價格拿到更多的股權占比,以實現投資利益的最大化,而更多餐飲企業也急需運營資金渡過疫情的難關。由此,從2020年開始,宣布籌備上市的餐飲企業開始逐漸增多,港股因此迎來了一波餐飲上市申請小高潮。但顯然,隨著優質資產的減少,資本對餐飲的投資頻率也會逐漸下降,整個行業資本化從投資期逐漸進入到收割期。

        6、迫于營收壓力,餐飲品牌的菜單開始變得豐富

        隨著門店營收壓力的逐年上漲,門店的營業時間開始變得越來越長。從線上市場來看,早餐訂單的增幅最為明顯為17%,夜宵排名第二位15.6%,下午茶則為3.6%。由此,餐飲門店的產品結構也正在發生著微妙的變化,從最早宣揚的爆款單品思路,逐漸變為小份豐富的結構。

        這樣改善的主要原因便是為了適應更廣的食品消費場景,從一“餐”變為“零食”,同時大量小酒館的出現也昭示著更多餐飲品牌需要靠酒飲來提高門店小聚的屬性,以提高桌均客單、增加夜宵場景,最終提高門店營收效率。

        02 對“杠桿”的利用是唯一生存手段

        雖然這些變化正在悄然發生,甚至深刻改變著中國餐飲行業,但對一個個餐飲老板個體而言,真正的大課題是:活下去!

        降房租難落地,封控關門無法預測,疫情恐慌持續蔓延…低落的消費情緒和不時爆發的疫情,顯然已經成為懸在每個餐飲老板頭頂的達摩克利斯之劍。

        海底撈創始人張勇曾認為疫情很快就會過去,所以才會大舉抄底商鋪,準備迎接疫情后的春天與復蘇。但對于幾乎全部餐飲老板而言,這場疫情顯然大大超出了人們的預期。更多人已然深知,這是一場不竭的持久戰。

        面對疫情,餐飲人只有兩個選擇:要么關門大吉,要么想辦法活下去

        如今,想要活下去,快速撬動杠桿是唯一出路

        “給我一個支點我可以撬動地球”,2200年前阿基米德用一個看似玩笑的說辭告訴了我們一個經典物理學理論,而在這句話背后同樣蘊藏著巨大的商業思考價值。

        人類是群居動物,在我們的骨子里我們就知道僅靠個體很難與大自然抗爭,人類的一切發展都基于全體人類的共同創造,而不是一兩個人的功績。我們更從來不會認為商業是一種個體行為,因為所有商業行為都必然依托“組織”的存在,所以才會有公司、股權、員工的概念。

        從基本面來說,企業發展最重要的兩項要素便是:資金與人才。這也是各類杠桿模式的底層要素

        1、資金要素。口袋越深存活幾率就越大,沒有現金流再有核心技術、品牌資產也毫無意義。某深耕上海的知名餐飲品牌老板坦言,房東不降房租、減費降稅政策又難以落地,養著數百員工等待著遙遙無期的解封,每個月都要虧損1000多萬,真的撐不住幾個月。顯然,資金矛盾已經燒到餐飲人眉毛的那把火。

        2、人才要素。如何可以以更低成本保存企業的營運能力,甚至可以在疫情尚不嚴重的地方取得一定效益,那便可給企業長期的生存留下一線生機。在企業經營中“人”的價值永遠是企業最重要的資產。正如長征,可以不要土地、不要輜重、不要財產,只要保住革命隊伍,最終我們以星星之火可以燎原之勢最終解放全中國。

        當然,沒有任何一種模式是只撬動其中一個要素最終成就品牌的,只有將資金要素與人才要素結合撬動才是最優選項。

        1、特許經營/門店合伙—被證明過無數次的擴張之法

        在實體消費領域,撬動品牌發展的經典模式便是特許經營,即以優勢品牌資產與核心技術和運營能力為依托,通過契約的方式將品牌首選給加盟者經營,實現品牌的擴張。如今美國前10大餐飲品牌8家是特許經營模式,諸如我們熟悉的:麥當勞、肯德基、賽百味…

        以及國內全部萬店以上的品牌:正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城、華萊士,其背后擴張的底層邏輯也均為以加盟和合伙作為底層基礎,撬動資金與人的杠桿,實現品牌在全國鋪天蓋地的擴張。

        △中國主要餐飲加盟品牌排行(來源:《中國加盟白皮書》)

        很多人會認為特許經營與門店合伙并不可并列而談,但在這里,我的邏輯是它們都是撬動杠桿的方法,雖然底層的模式不同,但都是以釋放經營權、收益權的方式獲得加盟者或者一線員工的經營動力與經營資金,最終實現品牌的擴張。所以,我在底層邏輯上將他們歸屬一類。

        2、股權融資/債權融資—用金錢換時間是所有企業都必須學會的生存之術

        自2018年海底撈上市之后,餐飲行業的資本狂潮便開始爆發,直到2021年下半年餐飲資本化隨著頭部企業基本被收割完畢及疫情持續對餐飲股價的持續負面影響,餐飲行業的投資窗口逐漸關閉。在這短暫的窗口期中資本締造了相當數量的明星企業,但更多餐飲企業依然面臨融資困難的情況。

        資本的投資總是給人以光鮮亮麗的一面,這導致了很多餐飲人認為拿了投資人的錢才“有面子”,但事實上私募股權融資的成本遠遠高于債權融資的成本。歸根結底是要看所釋放的股權所換來的資金是否真的可以幫助企業擴大規模,如果資金的增多并不能推動品牌的發展,那么股權融資的成本便是非常奢侈的。

        03 撬動杠桿的底層是對人心的考驗

        所謂撬動杠桿的方法,底層邏輯上無非是使用現在已有的東西去置換未來需要的東西,那么這其中“舍”便是一個非常重要的節點。正所謂優秀的股權機制一定是最終實現“財散人聚”。但真正讓老板去“散財”并不是一件容易的事情。

        一系列撬動杠桿的方法其本質都是科學的生產經營方式,但其發心是用“科學”二字無法解讀的,往往撬動杠桿的動機來自老板發心。

        疫情之下,是對每個餐飲人內心的極大考驗,既需要迫切解決燃眉之急,又要放眼未來撬動人心與市場。我相信,終有一天,中國餐飲人在千錘百煉之后必然迎來更強大的自己與更美好的未來。期待那一天的到來。希望我們都將堅持到那一天。

        結語

        疫情之下有人開始看衰中國的經濟,認為好的時代已經過去,但我仍認為,如今仍然是中國經濟、中國餐飲行業的最好時刻。

        當我們拉長歷史維度,我們仍會發現此刻我們所處的中國市場是多么優沃,作為仍在不斷增長的世界第二大經濟體,中國產業結構在最近10年出現快速變革的情況下依然保持增長,這便是大勢之強。對餐飲行業而言,雖然我們看到一些“下降”的數字,但是我們仍需區變的是,下降是增長率的下降而非存量的下降,也就是說這個市場依然在不斷煥發的新的機會。

        同時,中國餐飲行業的分散也給了更多創業者空間,我始終相信,中國餐飲行業是一個持續存在機會的行業,生機勃勃,等待深耕者的持續挖掘。

         

        本文轉載自勺子課堂,作者:宋宣

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